一般的企业对员工进行培训，一般是按工种分类进行培训，或者是按照企业内部不同的阶层进行培训，但是，这样的培训比较适合于人数规模比较大、职能划分比较系统明确的公司，对于刚刚处于发展起步阶段的项目部则不太适合。
于是，元果果有了一个大胆的创举，就是先组织项目部的管理人员，针对如何提高员工的服务质量展开了深入而热烈的探讨，在综合大家的意见之后，元果果决定开展一场服务质量比拼大赛。比赛由笔试、现场知识抢答，以及现场情景模拟等环节组成。
所有的管理人员将分组带领基层人员参赛，既设团队奖，也设个人奖。
人力资源部不采用传统的方式对参赛人员进行统一培训，而是提前对各组申请经费做明确而细致的规定，每组人员进行学习、训练所产生的费用在限定范围内给予报销，一组所请的培训老师上课，其他组的组员在不打扰该组成员学习的前提下，也可以旁听学习，而组与组之间，既可以各自管理经费，也可以将经费合并在一起使用。
这样的比赛方式，就使得各组之间，既是对立的竞争关系，又是相互学习的合作关系。
而带领各组的管理人员，为了夺得小组的荣耀，必定会想方设法地去了解服务行业的新标准，学习更规范、更全面的知识，从而也能让管理人员的服务理念得到更新和巩固。
在服务质量大赛中获奖的个人以及团队成员，将可以免费参加公司提供的学习课程，以及获得相应的个人奖金和团体活动经费。
这次的活动，并不像元果果以前所参与的任何一次的公司活动，需要人力资源部耗费大量的人力、物力去筹办活动，她其实没有做太多的具体工作，她的部门——包括她在内——也只有三个人。