划。此项工作还是脱胎于行政体系每年必搞的培训，没有什么新花样，主要在于落实。
除了对沧海集团整个架构进行改造，侯沧海还花费了相当大力气对由自己控制的沧兰万金组织架构进行大刀阔斧改造。
按照侯沧海设想，沧兰万金为了克服将来有可能到来的大企业病，必须要以市场为心，以执行为导向，建立以“母子公司结构”为基础的直线型职能制集团管理模式，由集团公司统人、财、物和产、供、销。
沧兰万金整个结构有强烈扁平化特点：侯沧海直接控制各省分公司和部门，没有设立间销售。
在沧海集团创建过程，侯沧海接触过不少类似企业，他发现这些公司在最初发展时都运转良好，当规模大到一定程度后，便出现了严重的大企业病。在这一次调整期间，他决定以沧兰万金为实验地，建立一个更高效的能长期运转的沧兰体系。
沧兰万金组织结构图非常简单：总经理——各省区分公司——特约一级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端
省区分公司是一个相对独立的小单位：每个省区分公司设立财务部、郊县区域经理、主城区域经理、人事部以及内勤人员。郊县区域经理和主城区域经理下设客户经理，客户经理下面是业务员。
按照侯沧海对沧兰万金总体编制要求，建立全国xing络只需要不到两千人的营销人员，完全能够满足运转。这些营销人员本身不参与销售，主要职责是为各级批发商和零售终端服务。
到了5月旬，沧海集团机构变革暂时结束。机构变革只是暂时结束，始终处于动态平衡之，随着企业发展，必然还会有调整。
机构变革以后，侯沧海将主要精力投入到沧白万金之。